老煤企自救：大趋势下的生死之术

  　位于甘肃省兰州市红古区的窑街煤电集团有限公司是一家有着60年历史的老煤企，在困难时期曾连续半年发不出工资、企业生存难以为继。但这家企业在2017年扭亏为盈，主要经济指标创历史最好水平。这家老煤炭企业脱困的背后，除了煤炭市场回暖之外，更在于从2015年开始的国企改革全面发力。

　　停薪、早退、辞职

　　公司曾内外交困几近倒闭

　　2012年以来，国内煤炭市场持续疲软，原煤价格不断下跌，到2015年一度下跌到每吨不足200元，而当时产一吨煤的成本超过300元，相当于每产一吨煤，就得赔100多元，加上全国煤炭产能严重过剩等影响，窑街煤电经历了前所未有的寒冬。

　　窑街煤电集团有限公司海石湾煤矿党委书记唐生福介绍，最困难时期，企业大多数职工近半年没有拿到基本工资，有的双职工家庭一方成员被迫提前退休或停薪留职。企业所有中层以上干部工资也按最低标准发放。“中层以上干部轮岗不离岗，一年中有3个月只拿515元工资。”唐生福说，他的妻子也在最困难时期选择提前退休。

　　唐生福分析认为，除了外部市场影响外，企业自身存在的问题也加速了企业生存危机。

　　据介绍，企业管理机构臃肿，运行不畅曾是制约其发展的重要因素。在煤炭企业黄金十年里，随着相关业务的增加和拓展，窑街煤电两级机关呈现出了膨胀臃肿甚至人浮于事的局面，这显然已不适应煤炭企业当前“过冬”的要求。

　　此外，业务的无序拓展也带来了企业内部不少板块重复建设，造成了资源的大量浪费。比如在企业内部的建筑安装、建材、机修、冶炼、物流、公共服务板块上，均不同程度存在着两个或两个以上相同或相近的产业产品结构单位，这些单位虽然生产经营规模较小，但都有独立运行的机关职能管理部门和管理人员，小而全的管理机构和一定数量的管理人员所发生的管理费用，已捉襟见肘、入不敷出，尤其在残酷的市场竞争中加重了企业负担。

　　据统计，2015年该公司净亏损6.7亿元，工人工资欠款达2.3亿元，银行负债48亿元。“企业会不会倒闭”“工资何时能正常发放”“拖欠的各类保险能否补齐”……一系列担忧在职工群体中蔓延，伴随而来的是对企业的不满情绪，甚至出现职工上访等群体性事件；此外，还有不少职工辞职另谋出路，企业生产遭受极大影响，面临“生死存亡”的严峻考验。

　　分流、分包、分块

　　提质增效吹响改革冲锋号

　　外部市场不景气、生产效率低下、管理方式陈旧，老国企多年来积累的种种弊端被重新思考之后，一场挽救企业的改革在企业内部推行起来。

　　“集约化、扁平化、专业化的组织机构是当前现代企业应有的管理制度。”谈及老煤企的改革方向，窑街煤电集团有限公司总经理张炳忠告诉记者。从2015年开始，窑街煤电将改革的重点落在了机关机构和业务板块整合上，大力推行精简管理机构、提高生产效率。

　　据了解，在机关机构整合方面，窑街煤电以精简高效的机构改革为出发点，按需设岗、按岗聘用，精简职能部门，减少管理层次，通过压缩管理层级和幅度，使企业两级机关部室由2015年初改革前的146个减少到目前的101个，从而建立起了精干高效、运转协调、规范有序、适应企业发展的管理体制。

　　在业务板块整合方面，窑街煤电将企业内8个主要物业板块、17个独立核算单位进行整合，将集团管理层级控制在三个层级以内，集团法人层级控制在两个层级以内，形成一个单位几块牌子、一套班子、一个机关，合署办公、分别核算，独立运行、抱团取暖的局面。“通过板块整合，在减少企业管理开支的基础上，还整合了相关单位在人才、管理、技术、装备等方面的优势，提高企业生产效率。”张炳忠说。

　　张炳忠表示，机构改革和板块整合仅仅完成了企业自身“骨架”的搭建，而要让企业真正释放生产力，关键还要在于通过建立健全干部职工队伍，激发企业活力。

　　“市场经济的主要特征是竞争性、开放性、公平性，并强调以竞争、开放、公平和速度、质量、成本、效率等市场要素追求效益最大化。”张炳忠说，这恰恰是老煤企缺失的。

　　从2015年开始，窑街煤电建立和完善了一套针对管理人员能上能下的人事制度、职工能进能出的用工制度、收入能增能减的分配制度。企业选拔包括中层管理人员、业务主管和区队长在内的各级管理人员，基本实现了竞争上岗、择优选聘，2017年，企业公开选聘管理人员13批79人，并通过内部退养、轮岗分流、停薪留职和协议中断劳动关系等途径，对企业富余劳动力进行分流，职工人数由2012年末的1.5万多人减少到2017年的1.2万余人。

　　从高层管理机构到中层业务板块，再到基层工作人员，窑街煤电在2015年到2017年的3年时间内去粗取精，完成了企业自身的一次“大减肥”“大换血”，甩掉了低能、低效，巩固了高产、高效。据统计，通过精简机构、人员，企业内部机构和职数下降超过10%，仅此一项每年就为企业节约管理成本1亿多元。

　　在此基础上，窑街煤电按照“分包经营、分块重组、分兵突围”措施，取消中层管理人员年薪制，推行班子、职工层层经营承包和中层管理人员经营承包风险抵押制度，向各子公司下放11项自主经营决策权，并实行内部模拟法人，激发了企业内生动力和适应市场、参与市场的竞争力，企业职工从上到下掀起了一场节约成本、技术革新、提质增效的热潮。

　　谢勇是海石湾煤矿的一名电气工程师，他告诉记者，改革各项措施落实以来，职工的责任心、自信心都有很大提升，能够把自己的命运与企业联系在一起，带来成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的维修材料稍有损耗就会更换，如今材料管理更加严格，就连领取螺丝、弹簧垫等小零件都是按个数领。”

　　此外，企业还专门制定了物资回收管理办法，鼓励职工回收器械，并给予相应奖励，谢勇说，仅他所在的工作队材料费就由原来每年的20多万元降低到了5万元。加上他和同事自主研发的实训设备，能让新员工在不损坏主要设备的前提下“练手”，每年能节省几十万元的成本。

　　卯足后劲、积极转型

　　探路多模式强化风险支撑

　　改革成效显现的同时，外部市场环境也带来积极因素。2017年国内煤炭市场企稳回升，在海石湾煤矿，每吨煤炭价格一度达到920元，创历史新高。

　　当年，窑街煤电在逐年大幅度止滑减亏的基础上扭亏为赢，公司全年盈利4.36亿元，同比减亏增盈7.05亿元，利润总额是自1997年首次盈利8万元以来至2013年连续盈利总和的1.71倍；资产负债率为84.86%，同比下降7.7个百分点；银行融资额从2015年6月末的48亿元下降到35.12亿元。

　　这一年，窑街煤电公司的利润、工业总产值、营业收入、综合售价、上缴税金等主要经济指标创历史最好水平，职工人均收入达到57292元，同比增加10811元，增幅接近四分之一，以前拖欠的也都补齐了。这些成果为企业全面脱困发展振兴奠定了坚实的基础。

　　张炳忠表示，从资金周转方面来看，企业暂时度过了最艰难的时期，但仍面临诸多发展难题，在国内煤炭产能依然严重过剩的背景下，未来企业依然受市场波动影响较大，抗击风险能力较差，因此需要继续建立起完善的现代企业制度，对抗潜在的市场周期。

　　记者从窑街煤电了解到，当前，该企业仍以原煤销售为主，但公司年产能仅有600多万吨，而且所属矿井地质构造复杂，开采难度大，受此影响，企业煤炭主业做大做强空间有限，后劲不足，在促进产业结构调整建设项目上也无力新增投资，企业转型升级困难。

　　同时，企业在解决安全开采、高效开采技术难题，特别是在推进“机械化换人、自动化减人、信息化替人”方面还没有突破性进展；受行业经济下行影响，引进人才困难，职工队伍年龄老化，高层次创新人才、技术技能人才、资本运作人才缺乏，企业发展缺少后备人才支撑。

　　2017年以来，随着化解产能和祁连山自然保护区内天祝煤业公司扣除式退出工作的实施，产能低与人员多的矛盾突出，人员分流安置任务重，资产处置、债务化解难度大；办社会职能移交工作虽然基本完成，但运行费用仍由公司承担，未来，企业还将承担这些历史包袱。

　　多位受访企业职工认为，老煤企从建立之初到现在，经历了多次重大社会变迁，本身积累的矛盾较多，因此改革也不可能一蹴而就。“今后企业在坚持原有改革的基础上，应该更进一步面向市场，借助市场化手段，在做大做强煤炭主业的基础上，探索多种经营，提高抗风险能力。”张炳忠说。

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