联想经验

中企碳中和服务网讯：

1984年，11位中科院的知识分子在一间传达室里开始了艰难的创业历程，尝尽创业的辛酸苦辣。26年后的今天，他们创办的企业已成为中国IT业的旗帜，中国民族企业全球化的榜样。他们的创业故事，已成为中国创业者精神家园的一部分。他们书写的创业传奇已融入到中华民族的崛起之中，成为中华民族不畏强手、不甘人后、积极融入世界经济大潮的精神象征。他们的经验教训更是巨大的精神财富，是指引每个创业者前进的明灯。这就是中国联想，创始人柳传志先生带领他的团队缔造的联想。

    听柳传志先生演讲，总被他的激情和坦诚打动。阅读凌志军先生的《联想风云》，我内心无比激动。我怀着无比崇敬的心情反复阅读这部真实记录联想创业历程的大作。我将自己的点滴心得汇聚成下面的文字，与其说是与大家一起分享，倒不如说是自我的警醒、一次灵魂自我净化的过程。

一、 企业家的抱负是推动企业发展的动力源泉

    柳传志先生对于媒体将杨元庆、郭为称谓优秀经理人，而不是企业家的做法非常不满。职业经理和企业家到底有什么区别？为什么一个称谓的区别却让柳总如此敏感？因为柳总深知：正是他没有把自己看作“当一天和尚撞一天钟”的职业经理人，而是把自己当成既是船主，又是船长的企业家，联想才有了今天。企业新一代领军者能否自觉地将自己作为主人，是联想赢得未来的关键所在。

    柳传志先生非常强调高层领导团队的事业心，用他的话讲，就是将企业当做自己的命来做。也许，只有做到这一点，才能摆脱自我的狭隘，树立起远大的追求，为企业的长远负责；才会具备开阔的视野、坚定的信念；才能以“万水千山只等闲”的勇气和乐观，推动企业的持续发展。这就是企业家精神，一种以企业为平台，追求贡献社会的精神；将企业利益看得至高无上，为了企业长远利益，勇于冒险、牺牲自我的精神。当企业的一把手一旦具备了企业家精神，企业就有了灵魂，企业就有了精神动力和无坚不摧的力量。

   纵观中外那些优秀企业家，他们都有远大的抱负、清晰的愿景，从日本的松下幸之助，美国的比・盖茨，到中国的柳传志、张瑞敏、任正非等等，不一而足。他们是企业理想的化身，他们是企业精神的化身，他们以胸怀天下的追求成就了自己，也成就了一个个伟大的企业。

   如何让创业者的创业精神和远大抱负得到延续，一直是很多创业者焦虑的问题。联想一直提倡打造“斯巴达方阵”，我想其目的就是打造一支以集体利益为重，紧密团结的企业家团队。大家自觉融入一个集体之中，为了一个共同目标而奋斗，将个人荣辱与企业的发展紧密结合在一起，从而激发出无比的创业激情。而杨元庆、郭为作为联想新一代企业掌门人，柳传志先生对于他们可谓寄予厚望，希望联想未来书写更加壮丽的篇章。而自己的这一愿望能否实现，关键取决于杨、郭两位领军人物能否将自己当做与企业生死相依、荣辱与共的企业家，并以这种企业家精神凝聚团队一起奋斗。这样看来，柳传志先生希望媒体将杨、郭二人当做企业家也就在情理之中了。因为企业家代表了一种精神，这种精神是企业发展的动力源泉。没有这种精神，企业的发展就不会持久。

 二、 自古英雄多磨难

    孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空泛其身，行佛乱其所为，所以动其忍性，增益其所不能。”孟子作为中华民族仅次于孔子的“亚圣”，其名言警句很多，为何“天将降大任于斯人”这段不太好记忆的文字却被大家广为流传，一直流传了几千年。就是因为中华民族历朝、历代无数的仁人志士以自己的切身经历验证了它的正确性。那些功勋卓著、彪炳史册的英雄豪杰们以自己的血泪将这句经典镌刻在自己的心灵。

    人们不禁要问：“上苍何以如此残酷折磨那些将承担大任的人？”因为只有“苦起心志”，才能明白自己到底要追求什么，树立起坚定的信念；只有“劳其筋骨”，才会懂得人生在世的不容易，必需要勤奋进取；只有“饿其体肤，空泛其身”才会懂得对机会的珍惜，才能激起最原始的动力；只有“行佛乱其所为”才会明白自己的不足，懂得自我反思。所有的努力都是为了让他：信念坚定、懂得忍耐；在忍耐中增加自己的才能；在忍耐中，改正自己的不足；在忍耐中，学会坚持与包容；在忍耐中，积蓄赢得未来的力量。上苍磨炼一个人可谓用心良苦。

柳传志先生曾多次提到人到中年，自己依然非常贫穷的经历，一家七、八口人住在一间十几平米的房子里。他也毫不避讳地谈到自己原来的压抑，用他自己的话讲，就是“实在是憋的不行了”。相信这段难捱的经历，带给柳传志先生的一定不是痛苦的回忆，而是一笔巨大的精神财富。这也算是一段“苦其心志”的过程吧。联想每次面临巨大挑战，柳传志先生都表现出一种“永不言弃，势在必得”的劲头，“困难无其数，从来不动摇”。这种力量来自哪里？也许就是因为来自“困难无其数”吧，因为经历的磨难太多，再多一次又能怎样呢？没有磨难，就没有坚定的信念，也不会有真正的乐观和从容。

   柳先生对联想核心人才的磨炼也可谓是“苦其心志”。比如，在杨元庆接管电脑业务的过程中，他让杨元庆甘心承受委屈。他让郭为去接管全国各地营销分公司，处理当时营销分公司管理混乱的情况。他让马雪征一个中科院的处级干部去站三个月的柜台，做三个月的一线生产工人。这也算是柳先生培养领军人才的一种方式吧。他以这种方式来磨砺他看中的人才，可见柳先生对他们寄予何等的厚望。因为他相信，自古英雄多磨难，没有经历磨难，经不起风浪的洗礼。没有磨难也要制造磨难，这是为了人才的成长，也是为了公司的未来。

三、 诚信永远是支撑企业发展的基石

   诚信应该是一个人为人处事的基本准则，企业最基本的经商之道。但是真正做到诚信，始终如一做到诚信却不是一件容易的事情。因为诚信意味着付出，讲诚信不仅仅需要履行诚信的能力，更需要履行诚信的觉悟和道德。更何况在我们这样一个市场经济不健全、法制不完善的国家，不诚信的成本并没有我们想象的那样高。很多人更是把“别人对自己不讲诚信”作为自己不诚信的理由，这样就可以让自己变得心安理得。更有相当一部分人，把那些诚信为本，踏实勤恳的人当做傻子，反而将那些善于投机取巧、坑蒙拐骗的人奉为英雄。如果那些不诚信的人没有受到应有的处罚，反而获得巨额财富，久而久之，那些讲诚信的人的心态也会发生扭曲，他们的诚信心理防线也会受到冲击。这不能不说是我们社会的一种悲哀。

    别人对自己诚信，自己也讲诚信，这是一种应有的本分。如果别人对自己不讲诚信，我依然对别人诚信，并且毫不犹豫、毫无怨言地讲诚信，这就需要觉悟，因为能做到这一点很不容易。只有具有远大追求，将诚信作为自己信念的人和企业才能做到这一点。因为，在他们看来，诚信是企业最基本的行为准则，而不是可以讨价还价的筹码。

   在联想的发展历史上，有两次刻骨铭心的被骗：一次是创业初期，二十万的创业资金，一下被人骗去14万；一次是借中科院300万做贸易，结果一下被人骗走，虽然费了九牛二虎之力最终找了回来，但却给柳传志先生留下了终生难以忘怀的记忆，他说，“当时拿砖拍人的心都有。”两次被人欺骗的经历，不仅没有给联想的心灵蒙上阴影，反而更坚定了他们诚信为本的信念。“产品靠信誉销售，企业靠信誉生存，总经理靠信誉作火车头，没有信誉就没有参与竞争的资格。”这是柳传志先生和联想搏击商海的切身感悟。他们是这样说的，也是这样做的。在联想，拖欠合作伙伴的款项，要受到惩罚。员工如有损公肥私行为，就要被起诉。其目的就是在企业树立一种正气，培育一种人人讲诚信的文化氛围。

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    “我们靠什么赢得股东的信任？我们靠什么赢得员工的支持？我们靠什么赢得客户、合作伙伴的认同？”一切都要靠诚信，靠以实际的行动去兑现自己的承诺。正是因为联想对股东中科院讲诚信，才有中科院对联想的大力支持；正是因为联想对员工诚信，才有了企业骨干团队的稳定性；正是因为对客户和合作伙伴讲诚信，才有了联想的品牌美誉度和市场影响力。诚信是企业宝贵的财富，是企业利润的源泉，更是企业持续发展的基石。

四、 位好定，路难走

   战略学家们将“定位”看作战略的核心，一直强调定位的重要性，这无可厚非。清晰的定位，明确的发展方向对企业确实非常重要。但是，对企业而言，定位的明确、企业目标的确定往往并不是太困难的事情。真正的具有挑战性的工作是如何落实定位，如何实现战略意图，达到理想目标。在商业案例中，我们会经常看到两家企业定位相同，远景目标也基本一致，但是最终的发展结果却大相径庭的现象。当然，这其中的原因很多，比如两家企业领导人风格不同、企业资源不同、企业文化不同等等，但发展思路不同，发展道路不同往往是导致企业最终结果不同的一个重要原因。

   一个企业到底要走一条怎样的发展道路，这取决于很多因素，比如：企业的理念、企业的实力、行业的特点、社会的环境等等。但是，道路的选择不能太主观，不能由着自己的性子来，一定要从企业的实际出发，从行业的发展规律和商业的基本逻辑出发来制定发展道路。做到这一点并不容易，因为急功近利是人的天性，渴望走捷径，渴望快速成功的急躁情绪和浮躁心态往往会让我们丧失基本的理性。两点之间，的确直线最短，但却不是企业发展的逻辑，实现起来成本高，也困难。毛**的伟大贡献就在于，他从中国的实际国情出发，创造性地提出了进行土地**、发动农民，走农村包围城市的**道路。这条路虽然看起来很慢，也不够轰轰烈烈，但却有成功的可能，事实也证明了毛**的正确性。

   联想的“贸、工、技”路线一直饱受社会非议，其焦点意见是“联想不注重技术，联想的产品技术含量低。联想作为民族优秀企业应该高举科技强国的大旗，进攻信息产业核心技术领域。”其实，对于一家创业型公司来说，走“贸、工、技”的道路既是无奈之举，也是明智的选择。不做业务，不做贸易，企业就没有现金流，别说发展，生存都是大问题。在做代理、做贸易的过程中，学习成功品牌的市场运作经验，锻炼员工队伍，建立起自己的渠道体系，积累企业资源，为独立运作品牌做好准备，这不也是很好的策略吗？

   面对国外电脑品牌的进攻，国内电脑品牌的纷纷败退，柳传志先生为什么能够敢于横下一条心，以破釜沉舟之势要做联想自有品牌？除了他的民族情结、远大追求、不服输精神之外，还有一个重要的支撑：联想的代理业务很强大，可以保证企业生存无忧。自有品牌如果不成功，大不了再做代理罢了。正是因为代理业务给了柳先生底气，所以他才敢奋力一搏。这不能不说是贸易在联想发展历程中的起到的重要作用。

在IT这一全球性的产业里，芯片和操作系统被英特尔和微软垄断着，其它企业想打破这种垄断几乎不存在可能性。即使我们的技术水平达到了英特尔的水平，能否被市场认可还是个大问题。核心技术的利润空间的确很大，但是风险也极大。企业做到一定的规模，必须要将防风险放在第一位，将盈利放在第二位，因为这时你已经输不起了。

   其实，中国很多行业都走了一条“贸、工、技”的道路，因为这条道路符合我们目前在产业链中的地位。我们需要以贸易的积累来获得企业生存的长远，为技术的储备和发力赢得时间。我们的家电业不是“贸、工、技”吗？我们先将国外的压缩机和显像管买来，然后进行组装和加工，再实现商品化，在产品生产的过程中，再进行实用技术的创新，这实际上也是一种“贸、工、技”。

   柳传志先生在将企业的发展思路确定为“贸、工、技”，并大力向外宣传的时候，他一定会想到这条路线会招来非议。他完全可以按照“贸、工、技”的思路来经营企业，以“技、工、贸”的口径来对外宣传。这样做，企业得到的实惠最大，既能让企业走一条正确的道路，又赢得了企业重视技术、企业具有追求远大的美誉。但是，一个真正的企业家会保持自己正直的本色，绝不会为了迎合某些似是而非的错误观念而牺牲自己的原则，更不会拿公司发展路线这样的原则问题来行沽名钓誉之事。他似乎是在旗帜鲜明、语重心长地提醒我们：“要承认自己的落后。我跑在了后面，就要狠下心来，脚踏实地地吃土，但心里要要有领跑的追求。”

五、 不抱怨，才永远

   由于市场经济不完善，体制、机制等多方面的原因，我们还没有形成一个非常公正的市场环境。各种各样的麻烦让企业家应接不暇，处理不好，随时都有可能让企业处于危险的境地。柳传志先生著名的“孵小鸡”理论就是对当时创业环境的最好的概括。面对复杂的社会环境，没有顽强的意志和韬光养晦的精神，很多企业活不下去。

   面对不公正的环境，我们自然会抱怨。但是抱怨又有什么用？抱怨只能会让我们更加愤愤不平，让我们的心灵更加扭曲。抱怨会削弱我们的斗志，让我们丧失对理想的追求。抱怨的结果就是以别人的错误最终惩罚了自己。

   当年，海淀区物价局以联想产品定价过高为由，给联想开出了巨额罚款。面对这样的无理行为，公司上下可谓是义愤填膺，纷纷要求柳传志先生召开新闻发布会，与物价局公开进行对抗。柳传志先生意味深长的说，“别忘了你是谁？”每当遇见不公正对待，柳先生更是经常将这句话挂在嘴边。作为企业家，永远不能忘了自己是谁。我们就是靠为别人提供服务，谋生、发展的企业。我们就是个普通的商人，抱怨环境有用吗？同庞大的体制对抗，我们不是给自己找麻烦，自讨苦吃吗？

   在一次电视节目中，柳传志先生面对很多学成归来的海归说，“你们要有理想，但不能理想化。”没有理想，人就没有斗志，就容易沉沦。但是理想化也不行，如果太多理想化，面对一些不公正的对待，就缺少必要的心理准备，心态就容易失去平衡。人的心态一旦失去平衡，就会冲动地做出一些出格的事情来，最后是自我毁灭。

   柳传志先生讲，“对于环境，我们有能力改变，我们就改变。没有能力改变，就要适应。”只有做到这一点，我们才会少些抱怨，多些平和。我们也只有在适应环境的过程中，才能积累改变环境的能力，也才有改变环境的可能。一味的抱怨，只能让我们失去未来。不抱怨，少抱怨，才永远。

六、 管理者的严以律己是企业提高管理水平的关键所在

   很多企业的管理水平差，原因在哪里？企业领导会说是因为中层经理的管理水平差，导致公司很多管理制度没法执行。中层管理者会讲，是因为员工的职业水平差。员工会说，管理是领导的事情，自己只是个执行者，与自己没什么关系。这种相互推诿、相互抱怨的现象在中国企业非常普遍。正因为大家都不从自身找原因，尤其是管理者不从自身找原因，导致中国很企业的管理水平提高不上去。

   企业管理水平的提高，当然需要建立各项管理制度，让大家有矩可循，有章可依。当然，也需要提高员工的觉悟和素质。但是，做到这些仅是提高企业管理水平的基本前提，管理者能否做到严以律己，才是提高企业管理水平的关键所在。管理者是管理制度的制定者，管理者在制定制度的时候，能否站在被管理者的角度考虑问题，而不是仅仅站方便管理者的角度考虑问题，往往是导致管理制度能否被执行，能否发挥效果的重要因素。管理者是制度的制定者，但很多时候，也是制度的破坏者。管理者在执行管理制度时，对自己和员工实行双重标准在很多企业是非常常见的现象。“制度面前人人平等，让员工做到的，管理者首先做到。”这在很多企业往往仅仅是个口号。缺少公正的制度，只能扼杀员工的积极性。管理者不坚决执行的制度，员工更不会心悦诚服地去执行。

   由于职业的关系，我经常参加企业的内部会议。会议开始前，明明规定将手机设置为震动，可以开会期间，往往都是企业领导的手机首先响起。我想这不是一个习惯问题，而是一种特权意识的问题。如果大领导觉得自己有超越制度之外的特权，公司的其他小领导也会觉得自己有特权。特权意识的根深蒂固、特权文化的盛行是很多企业管理水平低下的症结所在。

   联想为了解决很多员工开会迟到的问题，制订了一个迟到罚站一分钟的制度。第一个罚站的就是柳传志先生的老领导。不知道当时的情景会有多尴尬，但是却给每个人敲起了“要有时间观念”的警钟。柳传志先生自己也曾被罚站三次，作为企业的一把手，他完全可以以各种理由为自己解脱。但制度就是制度，作为总裁，企业制度必需坚决执行。我想柳先生坚持“开会罚站一分钟”制度，他所传达的不仅仅是一种时间观念，更是一种“制度面前人人平等”的管理思想，他以自己的以身作则、严以律己来为每个管理者树立榜样。什么是大企业？大企业首先要规矩大。无论是谁，都必须在规矩的约束下开展工作，不能因自己手中的权力而为所欲为。

七、 降低内耗是企业提升竞争力的重要途径

   我们的很多企业往往都不是被对手打败的，而是被自己打败的，被自己的内斗打败的。因为内斗产生的内耗，会大大降低了企业的竞争力，在残酷的市场竞争面前就会不堪一击，最终出局。

   在我们的文化传统中，似乎有种热衷内斗、喜欢自己折腾自己的基因。在很多企业里，宗派现象斯通见惯，宗派之间斗争的激烈程度甚至远远超过了企业在市场上与同行的竞争。是我们的员工真的喜欢内斗吗？我想，我们很多人都不愿意卷入让自己身心憔悴的争斗中。但是，在特权横行、缺少公正晋升体制的文化背景中，每个人都没有安全感。大家唯一能做的就是依附某个权贵，或者强势人物，一起结成同盟，进行利益的争夺。很多时候，这是迫不得已的生存之道。但是由于内斗，却大大消耗了企业的竞争力。

   联想有严格的规定，领导子女不允许进入公司。如果是重要客户和政府领导推荐的人员进入联想，也必需要考试，并且要有三个副总联合签名，以表示该员工并不是哪个领导的关系，而是经过领导班子的共同认可的。联想为什么这么做？目的就是营造一种公平、公正的文化氛围，减少滋生宗派的土壤。

  在我们的文化传统中，举贤可以不避亲。其实这是完全错误的。也许自己的亲朋友好确实贤，也确实能能胜堪当大任。但是，其他员工并不这样想，在他们的内心深处肯定会产生这样的想法，“这是老板的关系，我们不能与他争。即使我们做得再好，我们也争不过他。”这就会大大降低员工的积极性，甚至会变得消极，产生巨大内耗。柳传志先生自己就曾经说过，“我的儿子在邮电大学学的计算机，又在哥伦比亚大学拿到硕士学位，如果他进入联想公司，肯定会影响其他年轻人的积极性。”所以，很多事情产生什么效果，不仅取决于我们怎样做，还取决于别人怎么想。一个不善于洞察员工心灵，不注重员工心灵感受的管理者，决不是一个合格的管理者。用人要避亲，举贤更避亲，也是调动每个员工积极性，降低企业内耗的重要举措。

   在联想的管理三原则中，柳传志先生将“搭班子”看作是核心。在他看来，没有好的班子，战略落实不下去，队伍也带不起来。他对如何建班子有比较详细的论述，比如：“一把手必须以公司的利益为重”，“班子有严格的议事规则”，“班子成员都有明确的个人职责”，“二把手、三把手与一把手有意见，如果该单位业绩还可以，要坚决调离二把手”等等。其这么做的目的，也是为了尽可能降低企业的内耗，形成企业的凝聚力和战斗力。

  当然，降低企业内耗是一个系统工程，需要企业家做的工作很多，但是企业家能否做到以公司利益为重，能否营造一种公平、公正、公开的文化氛围，从而根除宗派滋生的土壤，却是降低企业内耗，提高企业竞争力的关键所在。

八、 家的温暖与商业的残酷并不矛盾

   联想在创业过程中，很少裁员。由于战略调整的原因，联想集团新帅杨元庆先生进行了战略性裁员，一篇《联想不是家》的文章在网络广为流传。柳传志先生对该文章也进行了回应，他说，“企业的确不是家，如果确实是因为战略调整原因，而不是员工工作能力问题进行裁员，公司应对员工有愧疚之情。”

   企业不是家，因为商业的竞争很残酷。但是，企业家是否就应该顺理成章地用商业竞争的规则来处理企业与员工的关系？这是个值得商榷的问题。如果老板同员工的关系变成一种简单的商业买卖，这样的企业注定难以持久。我曾见过一家搞末尾淘汰的企业，员工之间的关系极度紧张，人人没有任何安全感，对提高员工的业绩也的确有帮助。但最终结果是员工流动极大，员工损公肥私的现象屡屡发生，企业管理成本很高，企业做了很多年，还是在原地踏步，没有什么质的进步。

   作为老板，如何仅仅站在商人盈利的角度，把员工看作为自己赚钱的工具，缺少对员工基本的关爱和人格尊重，这样的公司就没有力量，不堪一击。海尔张瑞敏先生说，“对企业而言，最宝贵的财富是员工的真心，员工的真心需要企业家用真心去换。”或许这就是企业家和商人的区别，企业家懂得爱人。这种爱人的精神来自企业家文化底蕴的厚度，来自他们关爱苍生的悲悯情怀，更是一种超越金钱之上的人格和精神升华。

   柳传志先生在一次演讲中说，“做企业冷血肯定不行，必需对员工充满感情。”而真情是装不出来的。在公司的一次年度会议上，经理们以为肯定会挨柳总的批评，因为当年由于竞争对手的猛烈进攻，联想没有很好地完成业绩。可以柳先生不但没有批评员工，反而自己讲着讲着就哽咽了，因为医生告诉他，很多员工都因为劳累过度得了病。我想柳传志先生之所以哽咽、流泪，是因为他爱自己的员工。他更知道：员工爱自己的公司，大家工作已经很尽力了，这就足够了。

   联想首创为员工提供贷款担保，解决住房问题。当年的72家房客都是年轻人，现在很多已成为联想的核心骨干，象杨元庆、郭为更是成为了公司的领军人物。其实道理很简单，公司给予员工家的温暖，员工就愿意贡献自己的智慧，愿意奉献自己的青春年华，甚至会把公司的事业当做自己一生的事业去追求。企业不是家，但企业家一定要让员工感受到家的温暖。家的温暖与残酷的商业竞争并不矛盾。其实，商业竞争越残酷，越需要家的温暖。

   九、  让财富的创造者获得财富是永葆创业激情的基本前提

   金钱不是万能的，人的价值不能完全按财富的多少来衡量。但是，在市场经济条件下，创造财富的能力，拥有财富的多少，的确是评价一个人价值高低的重要参考。虽然，我们不愿意承认这一点。因为，在我们的传统观念中，钱充满了铜臭味，无商不奸、为富往往就不仁等等。在当代，企业家往往更是被当成腐蚀党政干部，将领导干部拉下水的元凶。

   政府出于社会稳定的考虑，不希望贫富差距太大，这可以理解。但是“不患寡，患不均”的真正含义不是“因不平均而忧患”，而是“因不公正而忧患”。比尔・盖茨拥有富可抵国的财富，我们不会因为自己与他的财富悬殊而仇视他，反而会敬重他，甚至崇拜他。因为一个人靠对社会做出卓越的贡献，获得公正的财富回报是天经地义的事情。只有这样，才能鼓励更多的人为社会多做贡献。

   那种“毫不利己，专门利人，只做贡献，不求回报”的人只能作为偶像和英雄来敬仰，我们普通人做不到。我们绝大多人都是凡人，不是圣人。即使是圣人，也需要基本的生活，也渴望得到别人的尊重，这是最基本的人性。渴望自己的付出得到相应的回报也是基本的人性，也是一种基本的社会公正，既然是公正合理的诉求，我们就应该满足它。

   我们羡慕创业者成功后的光鲜，却往往不知创业的心酸，用“创业艰难百战多”来形容创业的艰辛一点都不为多。很多创业者真是将自己的身家性命都压在企业上了。如果事业成功了，当然自己受益，社会也会跟着受益。可如果事业失败了，承担痛苦的往往是他自己，还有他的家人。这其中的滋味，只有创业者自己能够体会。因此，创业者是承担巨大风险的人，创业成功了，他应获得巨大回报，这种回报不仅仅是对他贡献的奖赏，更是对其敢于承担风险精神的褒奖，对其长期处在高度精神压下的补偿。一个社会需要有一批敢于承担风险、勇于承担风险的人，否则社会不会进步。

    如果财富创造者的价值没有被很好的体现出来，没有得到应有的财富回报，其结果要么是创业的激情受挫，要么是干些违法的事情，以寻找自我的心理平衡。红塔集团的创始人储时建先生在退休前晚节不保的原因就在于自己的回报与付出太不匹配，用他自己的话讲“自己马上要退休了，企业的一切都与自己没关系了，想临退休前弄笔钱，将来生活无忧。”即使他做了一些违法的事情，很多人依然对他非常崇敬，为他鸣不平。原因何在？公道自在人心。当然，很多人也会说，“他的收入已经不低了，他的工资比省部级领导干部都高”。但是企业没有级别，企业只有贡献的大小。储时建先生为红塔所耗费的心力和承担的精神压力，可能是省部级领导体会不到的。

    柳传志先生为了解决对创业团队的激励问题可谓费尽了心思。因为不解决这个问题，不但创业元老的心难平，他们不会情愿地将自己职位让给年轻人，就是保持人才团队的稳定，让大家一起创业都很难。在企业，树立主人翁精神说起来容易，真正做到太难。要想真正让每个员工具有这种主人翁的精神，光靠喊口号没有用，老板必需有让员工觉得自己也是企业主人的相应的表示。当然得益于中科院领导们的开明，联想先是争取到了35%的分红权，2001年，这35%的分红权最终通过国家相关机构的批准，变为了员工的股份。这彻底解决了对创业元老的激励、退出问题， 也让新一代联想核心团队树立起了主人翁精神，使企业永葆创业的激情。

   十、 根据地市场的巩固是发展壮大的基础

   市场运作是企业家非常关注的问题，也往往是牵扯企业家精力最多的问题。每个企业家都渴望快速将市场做大。但做市场来不得半点的浪漫，必需始终从企业的实力、资源状况出发来运作市场。那种渴望“迅速解放全中国”的想法很多时候行不通。因为企业的资源有限，运作市场就要投入，很多时候还需要大投入。问题是，有时即使投入了，也未必能够马上见效。这是市场自身的法则。如果运作市场真象很多大师说得那么容易，就没有失败的企业了。

   企业家可以高屋建瓴、天马行空地去整体谋划市场，具体运作每个市场，却需要静下心来，脚踏实地地将每个市场做深、做细、做透。这就需要企业家树立根据地市场的意识，就是要走进去，站稳脚跟，进而在该市场发展壮大。当企业拥有几块根据地市场，企业就拥有了稳定的现金流，企业家就不会那么急躁了，他们才能真正静下思考企业长远发展的问题。同时，企业也具备了继续扩大市场的基础。

   很多企业为什么会从一个新市场中退出？其原因不仅是因为缺少对运作新市场困难程度的认识，缺少做长期投入的准备，更是由于没有强有力的根据地市场做支撑。一旦根据地市场受到竞争对手的强大攻击，企业的阵脚就乱了，从新市场退出，以减少投入就成为了顺理成章的事情。

   当然，根据地市场并不是仅指某个、或几个区域市场，更不是我们常说的本土市场。企业稳定的客户、企业稳定的业务和产品也是根据地市场。这些都是支撑企业发展壮大的基础，也是企业需要长期努力培育的战略性资源。

   在联想的发展历程中，根据地市场的作用不言而喻。正是因为拥有代理业务这块根据地市场，柳传志先生才敢于在自由品牌电脑业务上放手一搏。正是因为国内市场的巩固，联想才敢于收购IBM个人电脑业务，大力进攻全球市场。面对国际金融危机的冲击，全球大客户纷纷降低IT采购预算的现实，联想能扭亏为盈的关键也在于公司提高了在根据地市场和新兴市场的产品销售。

   杨元庆先生掌帅联想后，制定了多元化发展的战略，但是面对戴尔、惠普等IT巨头的强大冲击，他不得不重新调整战略，确定继续集中精力做强、做大个人电脑业务的战略目标，因为联想个人电脑这块根据地业务，在中国这块根据地市场的地位不能被撼动，否则，就一切都免谈了。

十一、  把握竞争的本质，才能把握竞争的主动

   戴尔的成功在IT界是个奇迹，它的发展速度让很多老牌电脑厂商望尘莫及，在很多市场可谓所向披靡，也让联想认识了“谁是戴尔”。对于戴尔成功的原因，主流思想是戴尔先进的直销模式。直销是一种先进的商业模式吗？显然不是。人们开始做生意往往都是从直销开始的，慢慢发现直销很慢，进而开始发展渠道网络，最大限度地整合社会资源，一起来运作市场。

   当然，我们要承认电脑产品做直销有其优越性。众所周知，电脑产品的主要成本是部件，而电脑部件的价格下降得又极快。如果电脑压货，成为库存，那对于企业的打击将是致命的。用柳传志先生的话讲“卖电脑就象卖新鲜水果。”而戴尔的直销模式很好地解决了产品库存的问题，因为直销模式往往是拿到订单后，企业再进行产品的组装、生产。尤其是在商用客户主导的时代，由于商用客户都是集中、大规模采购，电脑直接模式还很好地解决了单个产品送货成本的相对降低问题。

   但是，仅仅靠直销模式的这些优点，就成就了戴尔的竞争力吗？在一篇“鲜为人知戴尔风格”里，作者对戴尔公司一款新产品的上市过程进行了描述，戴尔先生对每个细节的关注程度可以说是达到了极致的境界。无论是再先进的商业模式，都必须有精细化的运作做支撑。否则，商业模式的价值分文不值。企业有了精细化的运作能力，就具备了降低产品成本的基础，就拿到了降低产品价格的筹码。对于电脑生产企业而言，如果在产品成本上不具有优势，基本上没有参与竞争的资格。

   杨元庆先生更是一针见血地指出，联想和戴尔的竞争不是商业模式的竞争，而是整体运作能力的竞争。他将新产品上市速度、渠道精细化运作能力和供应链管理作为自己的努力方向，以提高企业的整体运作能力。同时，他继续以渠道业务为主，发展专卖店，为顾客创造品牌价值体验，做强消费产品业务，以适应IT消费市场的发展趋势。面对戴尔的冲击，联想站稳了脚跟。

十二、  多元化投资更需专业化经营

   曾经有段时间，企业是应该专业化，还是应该多元化发展，一度成为企业界和学术界争论的热点。现在再也听不到这样的争论声音了，因为大家慢慢都明白了：做专业化未必能成功，搞多元化也未必会失败。企业是否应该进行多元化，完全取决于企业的追求和实力。越来越多的企业家认识到，企业发展到一定的阶段，适时进行多元化发展是非常必要的。将鸡蛋放在一个篮子里，风险太大。

   企业选择投资项目，进行多元化投资相对容易，但如何保证多元化的成功，却是摆在很多企业家面前的难题。能否进行专业化经营是保证多元化投资成功的重要前提。每个行业都有其自身特点，都有自己的游戏规则，而熟悉这些游戏规则，确实需要时间，有时学习成本会很高。只有实现专业化的经营，才能保证经营的质量问题、效率问题，企业才具有市场竞争力。而专业化的经营必须通过专业化、职业化的团队来实现。我想，海尔首席执行官张瑞敏先生一直坚持将海尔IT总部搬出青岛，进驻中关村，其目的不仅仅是为了及时把握IT行业的动态，更是为了吸引更多专业的IT行业人才。

   如何让每块业务在享有公司整体资源平台的同时，保证自身运作的质量和效率，是企业多元化面临的难题。这需要企业既要有统一的运作平台，为每块业务的发展提供支撑，更要有专业化的经营管理团队来运作每项具体业务，形成单兵作战的能力。只有划小核算单位，而不是吃大锅饭，才能形成有效激励，保证团队、每个人的积极性。

   联想的发展是多元化投资与专业化经营有效结合的成功典范。从联想集团最初的事业部制，到联想控股旗下五大子公司的管理架构，都充分地体现了专业化经营的思想，都是立求从组织上来保证专业化经营的成功。因为没有每块业务专业化经营的成功，就意味着企业多元投资的失败。柳传志先生说，“企业进入一个新行业，关键是把握这个行业的基本规律。”其实，能做到真正把握一个行业的基本规律是并不是件容易的事情，这需要具有很强的把握事物本质，“一眼看到底”的能力。更何况每个行业的发展都是动态的，面临的挑战往往都是多层面的，少有不慎就满盘皆输。这就更需要职业化的团队来进行专业化经营。

十三、  领军人才的培养是企业一把手的第一责任

    历史是人民创造的。但历史更是人民在领袖的领导下创造的。没有领袖人物的领导，人们的行动往往是盲目的、分散的，不能形成巨大合力。领袖代表了愿景，代表了前进的方向，更是一种不畏艰难，勇往直前精神的象征。作为企业的领军人物，企业家就是企业的领袖。当然，搞好一个企业，仅仅有企业家是不够的。但是没有企业家的企业，做强、做大也只是一句空话。“无论一个组织是100人，还是1000人，10000人，后面的0的确很重要，但是没有前面的1，一切都会归于0。”

   中国有富不过三代的古训，这之所以成为一句古训，是因为被无数人验证了它的正确性。仔细想想也的确很有道理。第一代创业者经历过创业的艰辛，懂得勤俭对成功的重要性，能够始终保持奋斗的精神。到了第二代，他们往往都亲眼目睹了父辈的创业艰辛，他们清楚今日的成就来之不易，懂得珍惜，知道奋斗。可到了第三代，他们很多都是在无忧无虑的环境中长大的，他们既没有看到过，更没有经历过创业的艰辛，因为祖辈和父辈给自己创造了很好的条件。他们就想当然地认为今天所拥有的一切都理所应当，优越的生活条件更让他们觉得没有必要将自己搞得那么累，享受生活才是最重要的。他们也就丧失了奋斗的精神，更没有进行艰苦创业的思想准备。坐吃山空也就是很自然的事情了。对企业而言，创业精神一旦丧失，企业很快就会被淘汰出局。在我们这个十倍速的时代，即使全身地投入，也未必能够跟上时代的前进步伐，更何况懈怠、心存侥幸。因此，如何选择、培养优秀的继任者是任何渴望基业长青的企业家都必须认真对待的问题。事业只有在优秀领军人物的领导下，才能继往开来。

    在领军人才培养方面，联想有个著名的“缝鞋垫与做西服”理论，“培养一个战略性人才和培养一个优秀的裁缝是同样的道理，我们不能一开始就给他一块上等的毛料去做西服，而是让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服，不能拔苗助长，操之过急。”可见，柳传志先生在培养领军人才方面可谓费尽心力，既要真心关爱人才的成长，又要尊重人才的成长规律，不急不躁。没有一种对企业未来高度负责的精神，很难做到这两点。从他以信的方式劝诫杨元庆要懂得妥协，树立起更高远的追求。到他对郭为的全方位锻炼。我们都能体会到柳传志先生对人才培养的良苦用心。他自己曾说，“自己在人才培养，尤其是年轻人培养方面费得力很大，教训也最多。”但是，领军人才培养的失败教训并没有影响他在这方面的精力投入，因为他始终认为，“办企业就是办人，经营好人才才是最大的赢家。”

   柳传志先生认为，“一个企业家，要有高理想、有抱负，要重精神，要敢于冒风险，要有事业心。”也就是将企业当成自己的命来做。能够做到这一点的前提是企业家要对企业充满深厚的感情。而培养这样的企业家，不仅需要企业一把手将培养领军人才当做自己义不容辞的义务和责任来对待，更需要他们长期付出爱心，具有燃*自己，照亮别人的精神。

十四、  核心领导团队的团结与稳定是企业发展的根本组织保证

   “团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢。”这是一首广为传唱的歌曲，很多企业更是每逢重大会议，必唱这首歌曲。它在告诫人们团结是多么重要的同时，似乎也在从一个侧面告诉人们：真正做到团结并不是件容易的事情。我们可以看到很多单位和企业，大家表面上看似相敬如宾，一团和气，但实际上确是暗流汹涌，大家各唱各的调，谁都不买谁的帐。

   为什么做到团结如此难？因为每个人的经历不同，知识结构不同，思想观念不同，利益诉求不同，对同一事物的理解也就不同。人性自以为是的弱点更强化了以自我为中心的倾向，一旦自己的观点和利益诉求没有得到尊重和满足，就会产生不快。久而久之，在心灵的深处就产生裂痕，甚至走向相互对抗。联想发展历程中的孙宏斌事件和倪光南的离开无不说明这一点。我们不能以一个道德的标准来评判他们的行为，我们只能说过于强势的人格，缺少自我反思、相互包容的精神往往是团队建设的大敌，也是不为团队所容的致命弱点。

   保持领导团队的团结，需要一把手始终从企业的利益出发，个人能力足够强，胸怀足够大。三者缺一不可。做不到始终从企业的利益出发，就不能赢得班子其他成员的尊重。大家都从自己的利益出发想问题办事情，班子肯定不团结。即使看似很团结，也是沆瀣一气。没有超强的能力，就不能赢得别人的信服，团队肯定不会团结。没有足够的胸怀，班子其他成员就失去了独立的思想和成长的空间，他们要么成为一味附和的跟声虫，要么离开。

   柳传志先生有个著名的“火鸡论”，并以此教育经理团队。“当两只鸡一样的的时候，人家肯定觉得比你比他小；当是你火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你的大。所以，千万不要把自己估计过高。”他似乎是以这样生动形象的比喻来告诫每个领导者：“作为领导，不仅自己要足够强大，只有自己足够强大，别人才信服你。同时，你还要能包容别人的自以为大。”

   在保持核心团队团结方面，联想还有一些具体的方法值得借鉴，如：在搭班子时，要让每个班子成员明确自己的责任，看到自己的工作与企业整体战略的关系；建立起有效的激励机制和退出机制；调动每个班子成员的积极性，使每个人成为组织发动机，而不是齿轮等。其实在一个组织中，没人愿意仅仅做齿轮，因为被动地旋转远没有主动的转动心情舒畅。

   核心领导团队的团结很重要，保持核心领导团队的稳定也很关键。只有保持核心领导团队的稳定性，才能保证企业战略的连续性，企业文化的传承性和员工队伍的稳定性。稳定也是效益，连贯也是速度。倘若联想的领军人物像很多企业那样变来变去，联想今天究竟会是个什么

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